Ein etabliertes Handelsunternehmen aus dem SHK-Umfeld bereitete die Einführung eines neuen ERP-Systems vor. Ziel war, das Projekt von Beginn an methodisch belastbar, transparent und qualitätsgesichert aufzusetzen – um spätere Reibungsverluste konsequent zu vermeiden.
In Kürze
Dauer
16 Wochen
Team
8 Kernteam + Fachbereiche
Branche
SHK-Handel
Ergebnis
Go-Live im Zeitplan mit stabiler Projektarchitektur
Problem
Eine ERP-Einführung stand bevor – Governance, Testmanagement und Change sollten von Beginn an strukturiert und belastbar aufgesetzt werden.
Vorgehen
Gemeinsam wurden Rollen, Entscheidungs- und Eskalationswege definiert, ein Testmanagement ab Projektstart etabliert und Change-Maßnahmen konsequent integriert.
Ergebnis
Klare Steuerung, hohe Transparenz und eine belastbare Projektarchitektur als Basis für einen stabilen Go-Live.
Ein etabliertes Handelsunternehmen aus dem SHK-Umfeld bereitete die Einführung eines neuen ERP-Systems vor. Die interne Projektleitung war stark aufgestellt und verfügte über hohe Veränderungsbereitschaft. Gleichzeitig bestand das gemeinsame Ziel, das Projekt von Beginn an methodisch belastbar, transparent und qualitätsgesichert aufzusetzen – um spätere Reibungsverluste konsequent zu vermeiden.
In enger Zusammenarbeit auf Augenhöhe wurde ein strukturiertes Fundament geschaffen:
Wesentlich war die partnerschaftliche Zusammenarbeit mit einer sehr kompetenten internen Projektleitung. Methodik, Governance und Change wurden nicht „übergestülpt“, sondern gemeinsam entwickelt und auf die Organisation abgestimmt.
Deliverables
Artefakte, Templates und Frameworks – abgeleitet aus dem Vorgehen.
Nächster Schritt
Wir ordnen die Situation ein und leiten ein strukturiertes Vorgehen ab – passend zu Projektphase und Handlungsdruck.
Weitere typische Situationen aus ERP-Vorhaben im Handel.
Ein etabliertes Handelsunternehmen stand vor einer ERP-Neueinführung. Ziel war es, das Projekt nicht aus der Systemlogik heraus zu treiben, sondern zunächst organisatorisch und prozessual Klarheit zu schaffen – um spätere Überraschungen, Scope-Explosionen und kostspielige Anpassungen zu vermeiden.
Ein Großhandelsunternehmen befand sich in einem fortgeschrittenen ERP-Projekt. Das Programm zeigte deutliche Steuerungsdefizite: Verzögerungen, Priorisierungskonflikte, Unsicherheit hinsichtlich Go-Live-Fähigkeit und steigender Abstimmungsaufwand zwischen Projektleitung, Fachbereichen und Geschäftsführung.