Was müsste morgen passieren, damit Ihr Unternehmen eine Woche stillsteht?
Und viel wichtiger: Wissen Sie es, oder glauben Sie es nur?
Ich stelle diese Frage regelmäßig in Gesprächen mit Geschäftsführern. Die Antwort ist fast immer die gleiche: Stille. Dann ein vages „Na ja, wenn die IT ausfällt…“ Und dann merkt man, dass es eigentlich niemand wirklich weiß.
Das ist kein Vorwurf. Es ist ein Befund.
Niemand schaut hin, weil es läuft
Die meisten Unternehmen funktionieren. Irgendwie. Aufträge kommen rein, Ware geht raus, Geld kommt zurück. Und genau das ist das Problem: Solange der Laden läuft, hinterfragt niemand, warum er läuft. Oder besser: was ihn zum Stehen bringt.
Ich sehe das in fast jedem Projekt. Prozesse, die vor zehn Jahren mal „provisiorisch“ aufgesetzt wurden und heute das Rückgrat des operativen Geschäfts bilden. Abhängigkeiten, die nur im Kopf einer einzigen Person existieren. Schnittstellen zwischen Systemen und Menschen, die funktionieren – bis sie es nicht mehr tun.
Und Recovery-Pläne? Basieren meistens auf Hoffnung. Nicht auf Tests.
Die unbequeme Wahrheit
Wenn man einen einzigen Kernprozess mal ehrlich durchleuchtet – sagen wir den Order-to-Cash vom Auftrag bis zum Zahlungseingang – dann findet man fast immer dasselbe Bild:
- Einzelpersonenwissen. „Das macht nur Frau Müller.“ Was passiert, wenn Frau Müller vier Wochen krank ist? Achselzucken.
- Medienbrüche überall. Excel-Tabelle, dann ins ERP, dann eine E-Mail, dann manuelle Korrektur. Jeder Bruch eine Fehlerquelle, jede Fehlerquelle ein Risiko.
- Unklare Verantwortlichkeiten. Fünf Leute fühlen sich zuständig, keiner entscheidet. Oder noch schlimmer: keiner fühlt sich zuständig.
- Keine Transparenz. Wie lange dauert ein Prozess von Anfang bis Ende? Keine Ahnung. Wie hoch ist die Fehlerquote? Wissen wir nicht. Wo staut es sich? Kommt drauf an, wen man fragt.
- Kein Plan B. Kein Backup-Prozess. Kein Notfallszenario, das je getestet wurde.
Das ist kein IT-Problem. Das ist ein Führungsproblem.
Ein Prozess reicht
Man muss nicht das ganze Unternehmen auf den Kopf stellen. Ein einziger Prozess reicht als Startpunkt. Der Order-to-Cash zum Beispiel – weil dort alles zusammenläuft: Vertrieb, ERP, Lager, Buchhaltung, Lieferkette, externe Partner.
Wenn man diesen einen Prozess einmal sauber strukturiert, passiert etwas. Abhängigkeiten werden sichtbar. Single Points of Failure lassen sich benennen. Unnötige Komplexität fällt auf. Quick Wins entstehen fast von allein. Und Resilienz wird plötzlich messbar – statt gefühlt.
Das ist keine Theorie. Das ist Governance. Und Governance ist kein Projekt, das man einmal macht und dann abhakt. Governance ist eine Haltung.
Die Frage, die zählt
Die eigentliche Frage ist nicht, ob etwas passieren könnte. Natürlich kann etwas passieren.
Die Frage ist: Wüssten Sie genau, warum es passiert – und wie Sie es in 48 Stunden stabilisieren?
Wenn Sie das nicht klar beantworten können, dann wissen Sie zumindest eins: womit Sie anfangen sollten.
Wenn Sie dieses Thema in Ihrem Projekt vertiefen möchten, sprechen Sie mit uns.