Warum scheitern ERP-Projekte wirklich?

ERP-Projekte scheitern. Nicht immer, aber erschreckend oft. Studien sprechen von 50 bis 70 Prozent der Projekte, die ihre ursprünglichen Ziele nicht erreichen. Doch woran liegt das wirklich?

Nach über zehn Jahren in der Projektleitung und Beratung sehe ich: Es liegt selten an der Software. Es liegt an uns – an den Entscheidungen, die wir treffen oder aufschieben. An den Strukturen, die wir nicht klären. An den Menschen, die wir nicht mitnehmen.

Wir brauchen ein neues ERP – das höre ich oft. Aber auf die Frage Warum? kommt selten eine klare Antwort. Manchmal ist es Unzufriedenheit mit dem alten System, manchmal der Wunsch nach Digitalisierung, manchmal einfach: Die anderen machen das auch.

Ohne klare Ziele fehlt dem Projekt die Richtung. Jede Anforderung wird gleich wichtig, jede Diskussion dauert länger, jede Entscheidung wird vertagt. Das Ergebnis: Scope Creep, Frustration, Verzögerung.

ERP-Systeme werden oft als IT-Projekt verstanden. Die IT wählt die Software, die Berater konfigurieren, und irgendwann werden die Fachbereiche geschult. Das funktioniert nicht.

Denn ERP-Systeme bilden Geschäftsprozesse ab. Wer diese Prozesse nicht kennt, kann kein gutes System bauen. Und wer nicht gefragt wird, fühlt sich übergangen – und blockiert.

Key User sollen nebenbei arbeiten. Projektleiter haben noch drei andere Themen auf dem Tisch. Und für externe Beratung ist kein Budget da. Das rächt sich.

ERP-Projekte brauchen Zeit. Nicht Überstunden, sondern echte, eingeplante Kapazität. Wer hier spart, zahlt später – in Form von Fehlern, Nacharbeit und verlorener Motivation.

In fast jedem Projekt gibt es Punkte, an denen niemand entscheiden will. Sollen wir Standard oder Custom? Wer hat die Datenhoheit? Welche Prozesse ändern wir – und welche nicht?

Offene Entscheidungen stauen sich auf. Irgendwann ist das Projekt so verstopft, dass nichts mehr vorangeht. Ein guter Projektleiter eskaliert – bevor es zu spät ist.

Ein neues ERP-System ist Veränderung. Arbeitsweisen ändern sich, Zuständigkeiten verschieben sich, alte Gewohnheiten müssen aufgegeben werden. Wer das ignoriert, bekommt Widerstand.

Change Management ist kein Nice-to-have. Es ist die Voraussetzung dafür, dass das neue System auch genutzt wird – und nicht nach sechs Monaten still und leise wieder umgangen.

Sie scheitern an fehlender Klarheit, an mangelnden Ressourcen, an ungetroffenen Entscheidungen und an vergessenen Menschen. Wer das weiß, kann gegensteuern.

ERP-Projekte sind komplex. Aber sie sind machbar – wenn man sie ernst nimmt, von Anfang an.

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Studien der Standish Group und Panorama Consulting Group zeigen, dass 50 bis 70 Prozent aller ERP-Projekte ihre ursprünglichen Ziele nicht erreichen – sei es hinsichtlich Budget, Zeitplan oder funktionaler Anforderungen. Nur ein Bruchteil der Projekte bleibt innerhalb des ursprünglichen Kostenrahmens. Die Ursachen liegen dabei fast nie an der Software selbst.

Der häufigste Einzelgrund ist fehlende Prozessklarheit vor der Einführung. Wenn Ziele unklar bleiben, Anforderungen nicht priorisiert werden und Entscheidungen vertagt werden, entsteht ein Scope Creep, der das Projekt unkontrollierbar macht. Eng damit verbunden sind mangelnde Ressourcen für Key-User und fehlendes Change Management.

Ja, in den meisten Fällen. Die Voraussetzung ist eine ehrliche Standortbestimmung: Was sind die strukturellen Ursachen der Schieflage? Welche Entscheidungen fehlen? Wo ist das Vertrauen zwischen den Beteiligten beschädigt? Eine frühzeitige externe Intervention ist fast immer günstiger als Abwarten. Projekte, die rechtzeitig stabilisiert werden, erreichen in der Regel noch ein tragfähiges Ergebnis.

Quellen: Standish Group CHAOS Report (2020/2023); Panorama Consulting Group ERP Report (2023); eigene Projekterfahrung aus ERP-Begleitungen im Handel und Großhandel