ERP Steering Committee aufsetzen: Rollen, Agenda und Entscheidungsprozesse
Das Steering Committee ist das Steuerrad Ihres ERP-Projekts. Wenn es falsch besetzt, schlecht getaktet oder ohne Mandat aufgesetzt ist, steuern Sie blind.
Warum das Steering Committee über Projekterfolg entscheidet
In der Theorie ist das Steering Committee – oder Lenkungsausschuss – das oberste Entscheidungsgremium eines ERP-Projekts. In der Praxis sieht es oft anders aus: Meetings werden verschoben, die Geschäftsleitung schickt Vertreter ohne Entscheidungskompetenz, und die Agenda besteht aus Statusberichten, die niemand gelesen hat. Das Ergebnis: Entscheidungen werden vertagt, Risiken nicht eskaliert, und das Projektteam arbeitet ohne Rückendeckung.
Ein wirksames Steering Committee hingegen ist der wichtigste Erfolgsfaktor für [ERP-Governance](/erp-governance). Es trifft Entscheidungen, die das Projektteam nicht treffen kann: Budget-Freigaben, Scope-Änderungen, Ressourcenkonflikte, strategische Weichenstellungen. Es ist der Ort, an dem Probleme eskaliert und gelöst werden – nicht der Ort, an dem sie berichtet und vertagt werden.
Zusammensetzung: Wer muss im Lenkungsausschuss sitzen?
Die richtige Besetzung entscheidet über die Handlungsfähigkeit des Gremiums. Ein Steering Committee braucht Personen, die entscheiden können und wollen – nicht Personen, die den Termin als Information verstehen.
- Executive Sponsor (Geschäftsführung): Trägt die Gesamtverantwortung, gibt Budget frei, löst Konflikte zwischen Bereichen. Muss persönlich teilnehmen – keine Delegation.
- Projektleitung (intern): Berichtet über Fortschritt, Risiken und offene Entscheidungen. Bereitet die Sitzung vor und sorgt für die Umsetzung der Beschlüsse.
- Fachbereichsverantwortliche: Vertreten die Interessen der betroffenen Abteilungen (Vertrieb, Logistik, Finanzen). Tragen Anforderungen ein und bewerten Kompromisse.
- IT-Leitung: Bewertet technische Implikationen, Schnittstellenfragen und Infrastruktur-Anforderungen.
- Externe Projektsteuerung (optional, aber empfohlen): Bringt Erfahrungswerte ein, moderiert bei Konflikten und liefert eine unabhängige Einschätzung des Projektstatus.
- Systemhaus-Projektleitung: Berichtet aus Implementierungssicht, bringt technische Empfehlungen ein. Kein Stimmrecht bei strategischen Entscheidungen des Auftraggebers.
Häufiger Fehler: Zu viele Teilnehmer, zu wenig Entscheidungskompetenz
Ein Steering Committee mit 12 oder mehr Personen ist kein Entscheidungsgremium – es ist ein Informationsmeeting. Halten Sie die Kernbesetzung bei 5 bis 7 Personen. Gäste können zu einzelnen Themen eingeladen werden, aber die Entscheidungsfähigkeit muss in jeder Sitzung gewährleistet sein.
Meeting-Rhythmus: Wie oft tagen und wie lange?
Der richtige Rhythmus hängt von der Projektphase ab. In der Konzeptionsphase reicht oft ein vierwöchiger Turnus. Während der Implementierung sollte das Steering Committee alle zwei Wochen tagen. In kritischen Phasen – kurz vor dem Go-Live, während der Datenmigration oder bei eskalierenden Risiken – kann ein wöchentlicher Rhythmus nötig sein.
Die Dauer sollte 90 Minuten nicht überschreiten. Längere Sitzungen führen zu Ermüdung und abnehmender Entscheidungsqualität. Wenn 90 Minuten regelmäßig nicht ausreichen, liegt das Problem meist nicht in der Meeting-Länge, sondern in der Vorbereitung: Unterlagen wurden nicht vorab gelesen, Entscheidungsvorlagen fehlen, oder es wird zu viel Zeit für Statusberichte verwendet, die besser schriftlich verteilt werden.
Die Agenda: Struktur statt Statusfolien
Eine wirksame Steering-Committee-Agenda folgt einem klaren Muster, das sicherstellt, dass die knappe Zeit für Entscheidungen genutzt wird – nicht für Informationen, die auch per E-Mail hätten verteilt werden können.
- Protokoll-Check (5 Min.): Offene Maßnahmen aus der letzten Sitzung durchgehen. Erledigt? Offen? Eskaliert? Keine Diskussion, nur Statuscheck.
- Projekt-Ampel (10 Min.): Kompakter Status zu Zeitplan, Budget, Scope und Qualität – als Ampel (grün/gelb/rot) mit kurzer Erläuterung bei gelb oder rot. Die Details stehen im vorab verteilten Statusbericht.
- Risikoübersicht (10 Min.): Top-5-Risiken mit Veränderung seit letzter Sitzung. Neue Risiken vorstellen, abgeschlossene Maßnahmen dokumentieren.
- Entscheidungsvorlagen (30–40 Min.): Der Kern des Meetings. Jede Vorlage enthält: Sachverhalt, Optionen mit Vor-/Nachteilen, Empfehlung, Entscheidungsbedarf. Ziel: Entscheidung in der Sitzung treffen.
- Change Requests (15 Min.): Offene Änderungsanträge bewerten. Für jeden CR: Was ist der Aufwand? Was passiert mit Zeitplan und Budget? Genehmigen, ablehnen oder vertagen.
- Nächste Schritte (5 Min.): Maßnahmen, Verantwortliche, Termine. Protokoll wird innerhalb von 24 Stunden verteilt.
Entscheidungsprozess: Wie wird entschieden?
Ein Steering Committee muss Entscheidungen treffen – das ist seine Kernaufgabe. Trotzdem scheitern viele Gremien genau daran. Entscheidungen werden vertagt, weil angeblich noch Informationen fehlen. Oder sie werden im Konsens gesucht, was in der Praxis bedeutet, dass der kleinste gemeinsame Nenner gewinnt.
Bewährt hat sich folgendes Modell: Entscheidungen werden nach Möglichkeit im Konsens getroffen. Wenn kein Konsens erreichbar ist, entscheidet der Executive Sponsor. Das ist keine demokratische Schwäche – es ist die Anerkennung der Tatsache, dass jemand die Gesamtverantwortung für das Projekt trägt und dementsprechend das letzte Wort haben muss.
Wichtig: Jede Entscheidung wird im Protokoll dokumentiert, inklusive der Begründung. Vertagt werden darf nur mit konkretem Datum und klarer Verantwortlichkeit für die Zulieferung der fehlenden Information. Das verhindert, dass Themen über Monate in der Schwebe hängen.
Die fünf häufigsten Fehler im Steering Committee
- Statusmeeting statt Entscheidungsmeeting: Wenn 80 % der Zeit für Berichte draufgeht, bleibt keine Zeit für Entscheidungen. Statusberichte gehören vorab verschickt und gelesen.
- Kein Executive Sponsor am Tisch: Wenn die Geschäftsführung nicht persönlich teilnimmt, fehlt die Entscheidungskompetenz für Budget, Ressourcen und strategische Fragen.
- Entscheidungen werden vertagt, nicht getroffen: Ein Steering Committee, das mehr vertagt als entscheidet, verliert seine Daseinsberechtigung – und das Vertrauen des Projektteams.
- Keine Vorbereitung: Wenn Entscheidungsvorlagen erst im Meeting vorgestellt werden, kann niemand fundiert entscheiden. Unterlagen müssen mindestens drei Tage vorher vorliegen.
- Keine Konsequenzen: Beschlüsse, die nicht nachverfolgt werden, sind wertlos. Das Maßnahmenprotokoll muss in jeder Sitzung geprüft werden – und es muss Konsequenzen geben, wenn Maßnahmen nicht umgesetzt werden.
Checkliste: Ist Ihr Steering Committee richtig aufgesetzt?
- Executive Sponsor nimmt persönlich und regelmäßig teil
- Kernbesetzung umfasst 5–7 Personen mit Entscheidungskompetenz
- Fester Meeting-Rhythmus (2- oder 4-wöchig) mit verbindlichen Terminen
- Standardisierte Agenda mit Fokus auf Entscheidungen, nicht Status
- Entscheidungsvorlagen werden mindestens 3 Tage vorab verteilt
- Protokoll mit Maßnahmen, Verantwortlichen und Fristen innerhalb von 24 Stunden
- Risikoübersicht wird in jeder Sitzung aktualisiert
- Change Requests werden bewertet und entschieden, nicht nur gesammelt
- Klare Eskalationsregel: Wer entscheidet, wenn kein Konsens erreicht wird?
- Maßnahmen-Tracking: Offene Punkte werden in jeder Sitzung nachverfolgt
Fazit: Ein gutes Steering Committee steuert – ein schlechtes berichtet
Das Steering Committee ist kein Pflichttermin im Projektkalender. Es ist das zentrale Steuerungsinstrument Ihres ERP-Projekts. Richtig aufgesetzt, sorgt es dafür, dass Entscheidungen rechtzeitig getroffen werden, Risiken nicht eskalieren und das Projekt auf Kurs bleibt. Falsch aufgesetzt, wird es zum Zeitfresser, der Entscheidungen verzögert und das Projektteam frustriert.
Die Investition in ein professionelles [Steering Committee](/erp-governance/steering-committee) zahlt sich von der ersten Sitzung an aus. Denn die teuersten Probleme in ERP-Projekten entstehen nicht durch falsche Entscheidungen – sie entstehen durch Entscheidungen, die niemand trifft.
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