Was ein guter ERP-Projektleiter wirklich mitbringen muss
- Stefan Radau
- 19. Aug.
- 3 Min. Lesezeit
Aktualisiert: 15. Sept.
Warum Erfahrung allein nicht reicht – und worauf es wirklich ankommt, wenn es ernst wird.
Wenn das Projekt ins Stocken gerät
„Wir brauchen jemanden, der den Überblick behält.“„Jemanden, der die Dinge ins Laufen bringt.“„Einen, der die Sprache der IT und der Fachbereiche spricht.“
So oder ähnlich klingt es oft, wenn ich in ein Projekt gerufen werde, das ins Stocken geraten ist. Die Software wurde ausgewählt, die Workshops laufen, aber der Fortschritt bleibt aus. Die Stimmung kippt. Niemand weiß mehr so genau, woran es liegt – nur, dass es so nicht weitergeht.
Und dann zeigt sich, was ein guter ERP-Projektleiter wirklich können muss.
1. Fachlich sattelfest – aber nicht betriebsblind
Natürlich braucht ein Projektleiter Verständnis für das ERP-System – in meinem Fall für Comarch ERP. Aber das allein reicht nicht. Denn es geht nie nur um Software, sondern um Prozesse, Menschen und Veränderungen.
Ein Projektleiter muss die Zusammenhänge verstehen:
Warum die Artikelstammdaten im Einkauf so wichtig sind
Was passiert, wenn der Vertrieb keine belastbaren Liefertermine geben kann
Wie sich eine schlecht gepflegte Kundenklassifikation auf das Reporting auswirkt
Ich erlebe es oft, dass Projektleiter entweder zu technisch oder zu oberflächlich unterwegs sind. Die einen verlieren sich im Customizing, die anderen moderieren sich freundlich durch den Projektplan – ohne Substanz.
Ein guter Projektleiter übersetzt. Und zwar beide Seiten – IT und Business.
2. Haltung vor Methode
Ich arbeite strukturiert, ja. Ich kenne die gängigen Methoden – klassisch, agil, hybrid. Aber was am Ende zählt, ist Haltung.
Klarheit, Struktur, Menschlichkeit. Das ist mein Dreiklang.
Klarheit bedeutet, dass ich Entscheidungen einfordere, wenn sie zu lange vertagt werden.
Struktur bedeutet, dass ich Komplexität so herunterbreche, dass alle Beteiligten handlungsfähig bleiben.
Menschlichkeit heißt: Ich sehe die Menschen hinter den Rollen. Und nehme Sorgen ernst, auch wenn sie nicht im Projektplan stehen.
Ich erinnere mich an ein Projekt, in dem der IT-Leiter nach Wochen zum ersten Mal zugegeben hat, dass er mit der Systemarchitektur überfordert ist. Das kam nicht im Kick-off zur Sprache, nicht in den Meetings – sondern beim Kaffee. Wenn man zuhört, hört man mehr.
3. Verantwortung übernehmen, wenn es ungemütlich wird
ERP-Projekte verlaufen selten nach Plan. Es gibt Zielkonflikte, technische Hürden, persönliche Spannungen. In diesen Momenten zeigt sich, wer wirklich führt.
Ein Projektleiter muss Entscheidungen vorbereiten – und manchmal selbst treffen, wenn niemand anders es tut. Auch wenn das unbequem ist.
Ich habe in einem Projekt einmal entschieden, einen Release-Stopp zu veranlassen, obwohl der Fachbereich bereits kommuniziert hatte, dass alles läuft. Es war keine populäre Entscheidung. Aber die Testdokumentation war lückenhaft, die Datenlage instabil – und ein Go-Live hätte mehr Vertrauen gekostet, als ein Aufschub. Heute sagen mir dieselben Kollegen: Gut, dass wir das damals durchgezogen haben.
4. Konflikte klären, bevor sie eskalieren
ERP-Projekte sind Reibungsflächen. Zwischen Fachbereich und IT, zwischen Alt und Neu, zwischen Tempo und Qualität. Konflikte sind normal – aber gefährlich, wenn sie unausgesprochen bleiben.
Ein guter Projektleiter schafft Räume für diese Reibung – ohne dass es eskaliert. Ich nenne das „Steuerung durch Gespräch“.
Ich führe Einzelgespräche, wenn ich merke, dass jemand blockiert.
Ich moderiere Workshops, bei denen mehr passiert als das bloße Abhaken von Themen.
Und ich spreche Dinge an, die andere lieber ignorieren würden.
Nicht, um zu provozieren. Sondern weil Schweigen in ERP-Projekten selten ein gutes Zeichen ist.
5. Den roten Faden behalten – auch wenn’s turbulent wird
ERP-Projekte dauern Monate, oft Jahre. Es gibt Phasen, in denen alles gleichzeitig passiert – Tests, Schulungen, Datenmigration, Change-Kommunikation. Da braucht es jemanden, der das große Ganze im Blick behält.
Ich arbeite mit klaren Entscheidungsprotokollen, einem transparenten Statusberichtswesen und einer sauberen Dokumentation. Nicht, weil ich es muss, sondern weil es hilft. Struktur schafft Vertrauen. Gerade dann, wenn das Projekt Fahrt aufnimmt.
Ich bin kein Fan von endlosen PowerPoint-Präsentationen. Aber ich bin ein Fan von gut vorbereiteten Lenkungskreisen, in denen Entscheider nicht im Nebel stochern.
6. Nah dran sein – nicht von außen beraten
Ich sage oft: Ich bin kein externer Berater. Ich bin Teil Ihres Projekts.
Das bedeutet:
Ich bin ansprechbar. Auch, wenn’s brennt.
Ich mache nicht nur Konzepte, sondern setze auch um.
Ich stehe auch mal beim Rollout mit im Lager – nicht im Büro.
Diese Nähe macht einen Unterschied. Weil sie zeigt: Ich bin da. Und ich meine es ernst.
Fazit: Nicht jeder kann Projektleitung – auch wenn es auf der Visitenkarte steht
Viele können ein ERP-Projekt managen. Wenige können es führen.Ein guter ERP-Projektleiter bringt Fachlichkeit, Haltung und Führungsstärke mit – und bleibt auch dann klar, wenn andere nervös werden.
Wenn Sie gerade vor einem ERP-Projekt stehen oder mittendrin sind – überlegen Sie gut, wem Sie die Leitung anvertrauen. Denn dieser Mensch prägt nicht nur den Projekterfolg, sondern auch die Art, wie Ihr Unternehmen Veränderung erlebt.
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